Minggu, 25 November 2012

pusat pertanggungjawaban laba


BAB I

A.  Latar Belakang

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.
Banyak keputusan manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1.    Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2.    Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.



B.        Tujuan

         Dalam pembahasan mengenai pusat laba memiliki tujuab sebagai berikut :

1.    Menganalisis bagaimana kinerja pusat laba dalam perusahaan
2.    Mengetahui bagaimana pengukuran profitabilitas dalam penggunaan pusat pertanggungjawaban laba dalam perusahaan.
3.    Mengetahui masalah-masalah yang mungkin timbul dalam penerapan pusat pertanggungjawaban laba dalam suatu perusahaan
4.    Mengetahui manfaat dan kelemahan dalam penerapan pusat pertanggungjawaban laba dalam perusahaan.

BAB II

A.    Analisis

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Contoh kasus sebuah perusahaan yang menggunakan pusat pertanggungjawaban laba :
Toyota Motor Corporation (TMC) (dalam bahasa Jepang: トヨタ自動車株式会社), adalah sebuah perusahaan mobil di Jepang, yang berpusat di Toyota, Aichi, memberikan pelayanan finansial, dan juga berpartisipasi dalam bidang bisnis lainnya. Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun Otomatis Toyota. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini. TMC merupakan anggota dari Grup Toyota dan memproduksi mobil dengan merek Toyota Lexus dan Scion.
Lexus (bahasa Jepang:レクサス) adalah sebuah merek yang digunakan oleh Toyota Motor Corporation di Amerika Utara, Timur Tengah, Eropa, Australia, Asia (dipasarkan di Jepang pada 2005) dan Selandia Baru untuk divisi mobil mewahnya. Lexus pertama kali diperkenalkan pada 1989 di Amerika Serikat. Pada tahun 2006, Lexus dijual di 68 negara di seluruh dunia. Kantor Pusat Lexus berada di Aichi, Jepang.
Project Lexus dimulai pada tahun 1983, sebuah tim besar terdiri dari engineer terbaik dari Toyota Motor Corporation, berusaha untuk membuat sedan yang bisa mengalahkan sedan terbaik dunia. Hasilnya adalah Lexus LS 400 yang diperkenalkan pada North America International Motorshow 1989.
Merek ini terutama bersaing dengan merek mewah tradisional Jerman seperti Audi, BMW, Jaguar, dan Mercedes-Benz. Lexus sudah balik ke Jepang pada tahun 2005. Lalu menyusul secara global pada tahun tahun berikutnya, termasuk Indonesia pada tahun 2007.
Lexus terinspirasi dari suksesnya Toyota Supra dan Toyota Cressida. Keduanya merupakan mobil berpenggerak roda belakang dengan mesin M berperforma tinggi.
Sedangkan Scion adalah merk yang diproduksi oleh Toyota Motor Corporation untuk pasar Amerika Utara. Berdiri mulai Maret 2002, tujuan dari berdirinya Scion adalah untuk menarik perhatian konsumen golongan Y (Millenial Generation). Model pertama Scion adalah Scion xA hatchback dan Scion xB wagon, diperkenalkan di California tahun 2003. Kemudian diluncurkan juga Scion tC, sebuah mobil sport-coupe tahun 2004 di AS.
Dari sejarah diatas kita dapat menyimpulkan bahwa Toyota  membagi basis unit produksinya dari kelas biasa sampai kelas mobil mewah yang dimana system manajemennya dibagi per unit bisnis sehingga bisa disebut pusat laba karena para manager unit bisnis bertanggung jawab terhadap unit bisnisnya pada regional masing-masing dimana kita dapat keuntungan seperti murah dalam hal produksi, murah dalam mencari bahan baku produksi dan mempermudah dalam hal pemasaran. Akan tetapi dibalik semua keuntungan itu masih ada kekurangannya yaitu tidak semua perangkat mobil diproduksi di setiap unit produksi sehingga masih harus mendatangkan dari Negara lain seperti halnya perusahaan Toyota yang berbasis di Indonesia dimana masih belum bisa membuat mesin Toyota di Negara Indonesia sehingga masih harus import dari jepang atau Thailand.
Dalam mengevaluasi kinerja manajer, hamper semua perusahaan melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya produksi, administrasi hingga ppoemasaran, baik biaya yang berada dibawah kendalinya maupun bukan. Hamper semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.
Kondisi-kondisi dalam mendelegasikan pertanggungjawaban laba dapat melimpahkan keputusan trade-off dengan aman kepada tingkat manajer yang lebih rendah, maka harus dipenuhi dua kondisi :
1.    Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
2.    Harus ada semavam cara untuk mengukur efaktifnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat-pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi ketika kedua kondisi diatas terpenuhi.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut:
  1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

  1. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.

  1. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.

  1. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.

  1. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
Berikut adalah contoh laporan laba rugi suatu pusat laba:



http://3.bp.blogspot.com/_fMyr5O5j0Ag/S_jt5YFj_sI/AAAAAAAAAww/BcZkEeOkf_M/s320/pendapatan+bersih.bmp
 


















B.    Kebaikan dan Kelemahan

ü Kebaikan Pusat Laba

1.    Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusannya.

2.    Kecepatan dari keputusan-keputusan operasional dapat meningkat karena mereka tidak perlu mendapat persetujuan lebih dahulu dari kantor pusat.

3.    Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

4.    Karena pusat-pusat laba mirip dengan perusahaan yang independen, mereka memberikan dasar pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum.

5.    Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba alan selalu mencari cara untuk dapat meningkatkan labanya.

6.    Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen tingkat atas mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.

7.    Karena out[ut yang dihasilkan siap pakai, pusat laba sangat responsive terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitif mereka.

ü Kelemahan Pusat Laba

1.    Mengakibatkan sedikit hilangnya pengendalian.

2.    Jika manajemen kantor pusat lebih berkualitas daripada pusat laba, keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.

3.    Timbulnya perselisihan.

4.    Unit-unit organisasi yang perna bekerjasama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.

5.    Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan pihak manajemen, dan pada pembukuan yang dibutuhkan dapat mengakibatkan pengurangan tugas bagi setiap pusat laba.

6.    Para general manajer yang kompeten dapat hilang dari organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan keahliannya dalam general management.
7.    Ada kemungkinan akan banyaknya tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan  biaya untuk profitabilitas jangka pndek.

8.    Tidak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.


C.   Dampak Secara Keseluruhan

            Dari analisis yang dilakukan terhadap pusat pertanggungjawaban laba diatas dapat dilihat bahwa pusat ini dapat memberikan kontribusi yang positif terhadap perusahaan yang menerapkannya, misalnya seperti pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk prposes perencanaan, pengkoordinasian, dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai alat untuk merancang motivasi kerja para manajer. Kinerja suatu unit organisasi yang ada dinilai dari suatu standar atau tujuan yang telah ditetapkan. Sebuah perusahaan diasumsikan bertujuan memperoleh laba yang memuaskan dan keberhasilan dalam memperoleh laba dapat dinilai secara kuanttatif maupun kualitatif.

            Namun, disamping konstribusi positif pusat laba terhadap jalannya perusahaan, pusat laba juga memiliki beberapa permasalahan yang umum dialami oleh perusahaan yang menggunakan pusat pertanggungjawaban laba ini.
Beberapa permasalahan yang memerlukan perhatian khusus tersebut, yaitu :

1.    Masalah alokasi pendapatan bersama, pada dasarnya konflik bias timbul atas alokasi pendapatan diantara meningkatkan penjualan yang dibuat oleh divisi lain dengan menawarkan pada pelanggan.

2.    Masalah alokasi biaya bersama, dalam akuntansi dikenal dengan biaya langsung dan tidak langsung atau sering disebut biaya bersama. Biaya langsung adalah biaya yang dapat diidentifikasi secara khusus atau dapat ditelusuri pada suatu produk, departemen atau proses tertentu. Sehubung dengan pengalokasian biaya bersama yaitu mengevaluasi prestasi pusat pertanggungjawabanAnthony dan Govindarajan, mengatakan :
“service that are furnished by staff units and other costs, if charged at all, should be charged to profit centers on the basis of reflects the actual consumtion of the service and on the basis of specific request made by responsibility center that wants to the service, to the extent that this is feasible”

3.    Masalah penentun harga transfer, tidak ada tempat yang memiliki potensi konflik yang lebih besar pada interaksi seperti ini apabila barang yang dihasilkan oleh satu unit ditransfer ke unit yang lain. Jika kedua unit tersebut diorganisasikan sebagai pusat laba, maka harga transfer yang ditetapkan tersebut bepengaruh pada pusat laba penjual dan biaya bagi pusat laba pembeli.

4.    Masalah pemilihan tolak ukur laba, laba sebagai tolak ukur dapat menilai prestasi pusat laba diharapkan dapat mencerminkan tujuan penngukuran prestasi.

Dari beberapa penjelasan dan analisis serta teori yang dikemukakan diatas, dapat diketahui bahwa suatu pusat laba memiliki tolak ukur prestasi yang mampu dihasilkannya. Maka dari itu setiap manajemen dari pusat laba selalu ingin menyajikan performance yang terbaik bagi perusahaan, maka secara langsung maupun tidak langsung, penerapan pusat laba ini dapat berpengaruh terhadap kinerja, oprasional dan terutama secara penilaian prestasi bagi setiap pusat laba oleh perusahaan.
BAB III
Kesimpulan


Pusat laba adalah suatu unit organisasi yang didalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Dalam menetapkan suatu pusat laba , suatu perusahaan mendelegasikan kewenangannya dalam pengambilan keputusan ketingkat yang lebih rendah yang memiliki informasi yang relevan dalam membuat trade-off pengeluaran/ pendapatan.
Mengukur laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur, kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut.


2 komentar: